資訊人權貴懂得提問題。 維護你的資訊人權, 特別需要學貴(哥)知疑。 Micromanager 意指過度要求執行細節的管理階層。 按照字面翻譯， 是 「微觀管理員」； 「龜毛長 （ㄓㄤⅤ ） 官/龜毛上司」 可能是更白話易懂的說法。 搜尋到 一篇哈佛商業評論的文章 （按照大意， 而非逐字） 翻譯分享如下。
龜毛式管理會令員工感到無力、 士氣低迷， 會降低員工的動機； 沒有人喜歡被 「龜毛式管理」。 可是有些上司就是忍不住要龜毛管理。 跟一位不信任你的上司打交道很艱辛； 但你自己會不會也是一位龜毛上司呢？
大多數的龜毛上司都不知道自己在做龜毛管理； 不過跡象其實很明顯：
- 你對成品總是覺得不是那麼滿意。
- 你經常會覺得 「換作是我的話， 不會這麼做」， 並因此而感到無力。
- 你聚焦在細微末節的小事， 而且花很多力氣在更正， 也以此自豪。
- 你隨時都要知道你的下屬人在哪裡、 正在做些什麼事。
- 你要求部屬經常回報現況。
- 你希望部屬 cc （寄信時副本） 給你。
承認吧。 注意細節、 確保工作完成， 這很重要。 所以我們就把上述每一項都當成是管理者必做的事。 但實際上並非如此。 龜毛上司的問題是： 他們事不分大小都一樣拿放大鏡在處理。 你得住手了。 這樣是在打擊團隊士氣， 甚至最終會降低生產力。
以我的一位客戶 （也是高階主管） Steve （化名） 為例好了。 上司跟下屬給他的回饋讓他發現他那龜毛管理的習性影響深遠：
- 他無法放手； 總是詢問細節。 他應該要學會到哪個程度的事就不值得動用他自己的時間、 哪些細節可以信任他的團隊會完成。 否則他只會把自己跟下屬忙壞。
- 他的才能遠遠超過他親自動手在做的 （小） 事。 與其把時間花在雞毛蒜皮小事， 不如把時間花在高階、 策略性的事。 他應該要從組織整體的角度來決定事情的輕重緩急， 而不是捲起袖子親手處理許多細節。
- 他涉入太深， 自己反而變成了工作的瓶頸。
雖然龜毛管理會帶給你一些眼前的績效， 但長期下來， 這會傷害到你的團隊、 你的組織， 還有你自己。 這麼做會稀釋你的生產力， 讓你沒有力氣做重要的事。 你突襲你的團隊、 打擊他們的士氣。 如果你的團隊變成 「沒有你深入參與就無法運作」， 這反而變成你們公司/組織的弱點。
那麼， 該怎麼做才能避免成為龜毛上司呢？
- 面對吧， 別再五四三。 想要合理化我們的行為， 永遠不乏藉口。
這些藉口會造成團隊無力、士氣低落。
別再找理由解釋為什麼你該龜毛管理。
多想想為什麼你不該龜毛管理。
說辭 想法 我自己來做比叫他們做要更快。 讓他們自己嘗試會浪費我的時間， 因為他們一定會做錯。 這件事如果出差錯， 後果不堪設想。 我覺得他們做事無法達到我要求的水準。 如果我們不準時完成， 我的信譽就毀了。 如果我不時時鞭策他們， 這件事就不會完成。 如果我沒親自參與， 他們就會把事情搞砸。 我唯一一次放手的那一次， 出了差錯， 我不想再冒一次險。 上頭要求我要深度涉入團隊的工作。 除了深度涉入之外， 我還有什麼方法能證明我自己的價值呢？ - 放手。 龜毛管理跟管理之間的差別， 在於龜毛 （專注於 micro 事務）。 想要遠離龜毛管理， 就要放下細節。 這可能很困難； 但可以一次跨一小步。 從你的待辦事項清單裡面挑出一些簡單的工作分派給下屬。 跟你下一層的管理者明確溝通： 你會涉入到哪個程度的細節？ 讓他們知道： 遇到哪些事情他們必須拖你一起下水捲起袖子？ 你也應該要按照輕重緩急列出重要事項， 並且確認你把大部分的精力花在你真正能發揮最大貢獻的地方。
- 要求成果 （what）， 而不是步驟 （how）。 對成品有所期待並沒有錯。 但 「表達對成品的期待」 跟 「要求應該如何達到目標」 是兩回事。 身為上司， 你的責任是要為你所指定的任務明確地定下合格 （滿意） 標準。 描述你對成品的願景， 而不要巨細糜遺地指示如何一步一步達成目標。 當你不確定時， 分享你的願景， 然後詢問 （而不是指示！） 你的團隊他們打算如何達陣。 說不定他們 （很不一樣） 的作法會達成很棒的成果。
- 預期 （大部分時候） 這麼做會成功。 藏在龜毛管理背後的， 可能是害怕失敗的玻璃心。 如果你一直強調失敗的風險， 你的團隊可能會被制約成 習得性失助， 他們會被訓練成這麼認為： 只有你對他們進行龜毛管理時他們才有產出。 於是這更進入惡性循環。 不要這樣做。 你應該鼓勵下一層的管理者報告成功。 明確定義何謂成功。 提供資源、資訊、支援， 來協助他們成功。 該讚賞下屬時就讚賞。 長遠看來， 你會發現偶爾的突槌其實反而有助於建立有說服力的事業記錄。
沒有人想要被龜毛管理， 也沒有人想要當一個令人厭惡的龜毛上司。 經常提醒自己要放大格局、 提升團隊的動機， 你也可以把自己的精力導向真正能夠展現自己管理長才的面向。
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翻到一半才發現以下好文：
又， micromanagement 之所以造成傷害， 重點不是對成品要求細節， 而是對過程事事干涉。 所以我不太認同 「專案話題／微觀管理 細節才是重點」 這篇。 我不是在評論 「關心細節」 的對錯， 而是說這篇所舉的例子不太能夠突顯 「micromanagement」 一辭的通用意義。 「要求準時（及安全）」 可能是 「對成品的期待」 的一個重要部分， 這並不算是 micromanagement。 但是該如何實踐準時？ 龜毛地規定瑣碎的標準作業程序是一種可能的方法。 也可能還有其他的方法。 但是地鐵運作的特性比較類似生產線而比較不像其他需要創意的辦公室工作： 在大部分時候， 它需要人去配合機器， 而不需要員工隨時發揮創意。 事實上， 在這類工作崗位上， 有創意的員工很可能被當成問題製造者而不是被當成公司的資產。 如果拿這篇來為 micromanagement 找正當性， 可能也就意謂著你們企業/組織比較像工廠生產線、 你們的文化鼓勵整齊畫一、 厭惡員工發揮創意。 此外， 不同站的機器之間也需要彼此配合。 所以， 決定 「該用何種操作步驟來實踐準時」 的管理層級可能很高。 一旦決定之後， 高層也並不需要事必躬親。 所以這不是典型的 micromanagement 的例子。 不過這個例子倒是突顯了我的意譯 「龜毛長官」 在某些特殊情況下會不太精確、 造成誤解。
（會想要翻譯這一篇， 是因為被學校要求執行 （跟創意教學站在對立面的） 教學品保。）
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這沒什麼特別 台灣多的是
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